|
Page 3 of 3
In primul rand, starea generala a oamenilor, vitalitatea lor, se modifica dupa alte criterii decat indicatorii obisnuiti ai unei companii. Exista mult entuziasm la inceput de drum, dar acesta se uzeaza. Vestea cea mai trista este ca, daca nu suntem deschisi schimbarii in perioada potrivita, cand indicatorii financiari spun ca treaba merge bine, s-ar putea sa fie prea tarziu: indicatorii financiari ajung in rosu, resurse de investit se gasesc tot mai greu si, ce e mai important, entuziasmul oamenilor e pierdut.
In al doilea rand, starea specifica a oamenilor pusi in fata unei schimbari menita si ea sa fie cunoscuta si studiata cu atentie.
Specialistii au constatat ca prima reactie a oamenilor, atunci cand li se comunica o schimbare, nu este entuziasmul! Este un soc mai mare sau mai mic, in functie de natura si complexitatea schimbarii. Apoi sunt ganduri de genul “Chiar asa o fi?”, “Nu-mi vine sac red”, “Ma voi opune”. Abia dupa un timp si dupa trairea unor emotii negative, oamenii incep sa se obisnuiasca cu idea, sa se raporteze la ea intr-un nou mod, sa o integreze in viata si comportamentul lor.
Acest process clarifica intr-o buna masura cauzele angajamentului scazut sau chiar “sublim” al angajatilor, in toate aceste schimbari prin care trecem: angajatii stau prea mult in prima parte a procesului, nu sunt ajutati sa treaca mai departe nici de catre manager, nici de catre ei insisi si de multe ori nici de catre sistemul de organizare. Adesea managerul e singurul care simte presiunea pietei, a actionarilor, a consiliilor de administratie sau a superiorilor de prin marile capitale ale lumii, e singurul cu nopti nedormite si cu un nivel al stresului extrem de epuizant.
Solutii practice
Va propun si cateva solutii care explica si raspun provocarilor mentionate mai sus.
Oamenii se schimba doar daca sunt in pericol sau daca exista o oportunitate relevanta. Multi nu slabesc pentru ca nu e niciun pericol evident in cele 9 kg. in plus si nu e nicio oportunitate grozava daca le vor pierde. Chiar daca stim ce avem de facut, bunele intentii fac loc rapid comoditatii sau altor preocupari mai urgente sau mai importante. Aplicatia pentru manageri este ca, daca schimbarea nu e facuta pentru a evita un pericol imminent sau pentru a urmari o oportunitate relevanta, ea nici nu merita facut si nici nu ne putem astepta, daca o facem, sa beneficiem de sprijinul si dedicarea neconditionate ale celor din jurul nostru.
Pentru a parcurge mai usor procesul schimbarii reactive, oamenii au nevoie sa stie clar obiectivele si oportunitatile pe care le urmarim prin schimbare. Prea des pomenita lumina de la capatul tunelului este cea care ne poate aduce mai repede in partea pozitiva a procesului. Multi manageri prezinta doar actiunile specifice pe care le implica schimbarea si pe care le au de facut angajatii, fara a preciza insa si oportunitatile urmarite, crezand fie ca oamenii nu vor sau nu trebuie sa le stie, fie ca, dimpotriva, le sunt evidente oricum.
Unii oameni pur si simplu nu vad decat pericole, riscuri si probleme. Ei nu fac decat sa critice orice idee, iar in timp au devenit foarte buni la asta: chiar unei idei geniale ii vor gasi imediat cateva dezavantaje. Astfel de oameni nu numai ca sunt o companie enervanta, dar nici nu ajungem prea departe cu ei. Companiile din categoria a treia sunt in aceasta categorie nu datorita calculatoarelor, fabricilor, masinilor sau sediilor pe care le au, ci in primul rand pentru ca au oameni ce se concentreaza asupra oportunitatilor, solutiilor si modurilor de a face lucrurile mai bine.
Avand oamenii potriviti, diferenta dintre cele trei tipuri de companii vine din modul in care raspundem unei intrebari simple: "Cand este necesara schimbarea?" Raspunsul pe care vi-l propun este: “Inainte sa fie necesara!”
Octavian Pantis (TMI)
*Textul de mai sus, care prezinta know-how TMI, a fost publicat si in revista “Chief Executive”.*
<< Start < Prev 1 2 3 Next > End >>
|
